<\/p>\n\n\n\n
Accogliere gli stimoli dei consumatori. Investire in tecnologia, processi e sviluppo prodotto. \u00c8 uno dei massimi esperti mondiali del settore agroindustriale e dei beni di largo consumo: lavorando fianco a fianco con centinaia di imprenditori ha sviluppato una sensibilit\u00e0, una esperienza e una completezza di visione che \u00e8 raro trovare nelle major<\/em> della consulenza, sostanzialmente, generaliste. Luigi Consiglio, Fondatore di Eccellenze d\u2019Impresa (EDI)<\/strong>, \u00e8 fermamente convinto che solo innovazione e internazionalizzazione siano i motori della crescita per ogni azienda e guarda il mondo delle corporation \u2013 spesso paralizzate dai processi \u2013 con molto scetticismo rispetto alla capacit\u00e0 di creazione del valore. <\/p>\n\n\n\n \u00c8 una fredda mattina di inizio dicembre quando Sistemi&Impresa<\/em> \u00e8 accolta nella sede di EDI: siamo in via Durini a Milano, a pochi passi da una Piazza San Babila gi\u00e0 addobbata per Natale. \u00c8 negli uffici della societ\u00e0 di consulenza, che prende il nome dal premio creato nel 2014 e che ha visto oltre 2000 aziende eccellenti candidate, che ci ospita Consiglio, che definisce cos\u00ec il suo mestiere: \u201cAiutiamo le aziende a crescere e a guadagnare; \u00e8 un lavoro che amiamo e che ci d\u00e0 tantissimo\u201d.<\/strong><\/em> Intanto, mentre ci accomodiamo, aggiunge: \u201cEDI \u00e8 una boutique di strategia e di implementazione nella quale adattiamo i temi culturali e manageriali mondiali allo specifico dell\u2019imprenditorialit\u00e0 italiana\u201d.<\/strong> <\/em><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n \u00c8 il preludio di una lunga chiacchierata nella quale il consulente si fonde con l\u2019imprenditore e si fa interprete delle complessit\u00e0 che affronta chi deve guidare un\u2019azienda, focalizzando l\u2019attenzione su quelle doti imprenditoriali che rappresentano di per s\u00e9 un vantaggio competitivo. Da qui nascono (alcuni) principi guida da trasferire agli imprenditori ampiamente trattati nel libro Campioni d\u2019Italia <\/em>scritto da Consiglio ed edito da Mind edizioni: \u201cL\u2019imprenditore non pu\u00f2 mai essere soddisfatto. Non pu\u00f2 permettersi di guardare indietro. Deve essere sempre vigile e alla ricerca del nuovo, della sfida, della follia creativa in grado di rompere la consuetudine e di rinnovare radicalmente la propria azienda. La matrice artigiana e la competenza di prodotto e di processo rendono l\u2019impresa italiana imbattibile sui mercati internazionali<\/em>\u201d. <\/strong><\/p>\n\n\n\n La collaborazione ventennale con Marco Fortis<\/strong>, confermata nel passaggio di Consiglio a EDI, conforta con i numeri della fondazione Edison questa intuizione. La velocit\u00e0 nello sviluppo, la leadership familiare, l\u2019internazionalizzazione, la snellezza organizzativa, l\u2019imprenditorialit\u00e0 diffusa e la capacit\u00e0 di ascolto di tutte le componenti dell\u2019azienda sono i fattori distintivi dello specifico della azienda italiana. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Imprese come Rana, Molino Casillo, Valdo, AsdoMar, Caff\u00e8 Borbone<\/strong>, per citarne alcune, sono i casi da cui derivano l\u2019esperienza e la cultura di EDI e testimoniano la bont\u00e0 del modello e la capacit\u00e0 di spingere le aziende clienti oltre i confini delle proprie zone di confort<\/strong>. Tra le missioni dell\u2019azienda di Consiglio c\u2019\u00e8 anche un aspetto sociale: l\u2019impresa di consulenza aiuta i ragazzi a entrare nel mondo del lavoro e, da un po\u2019 di tempo, si \u00e8 concentrata soprattutto sull\u2019imprenditoria femminile.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n A tal proposito, l\u2019ultimo successo, che ha avuto una certa notoriet\u00e0, riguarda l\u2019affiancamento delle cinque giovani imprenditrici di Mariscadoras<\/strong> di Rimini che si sono rivolte a EDI per qualche indirizzo e suggerimento in merito al business del granchio blu:<\/strong> una specie aliena infestante e non pescata in Italia che, invece, ha una domanda molto forte, prezzi molto elevati negli Usa. <\/strong>Con l\u2019aiuto della societ\u00e0 di consulenza, le cinque imprenditrici sono riuscite a contattare buyer interessati a comprare tutto il granchio prodotto<\/strong>; coinvolgendo le marinerie e i trasformatori nell\u2019impresa rete, Blueat ha stipulato un accordo di filiera per tenere fermo il prezzo di acquisto del granchio<\/strong>, impegnandosi a ritirare tutto il pescato<\/strong>, in qualunque quantit\u00e0 e in qualunque momento, anche perch\u00e9 la qualit\u00e0 del prodotto italiano \u00e8 migliore rispetto a quello messicano e dell\u2019Estremo Oriente. \u201cC\u2019era la domanda, abbiamo costruito l\u2019offerta ed \u00e8 partito un business particolarmente florido e sostenibile<\/em>\u201d, commenta Consiglio. La chiacchierata parte da qui.<\/p>\n\n\n\n Quali sono le caratteristiche<\/strong> da considerare per valutare un\u2019azienda?<\/strong><\/p>\n\n\n\n La risposta breve \u00e8: la capacit\u00e0 di generazione di cassa nel lungo termine e quindi la progressione nel valore delle azioni. Ma va compreso quale \u00e8 il motivo di tale generazione di valore. Le fonti della unicit\u00e0 della offerta, la difendibilit\u00e0, la scalabilit\u00e0 e la coerenza con la domanda attuale e prospettica dei mercati di destinazione. Una forte ricerca e sviluppo, la competenza sul prodotto diffusa a tutti i livelli dell\u2019organizzazione e una grande focalizzazione sul servire il cliente sono gli ingredienti in grado di generare il valore nel lungo termine. A questo deve aggiungere una capacit\u00e0 di attrazione dei talenti coerenti con i valori dell\u2019azienda e la metodologia per integrarli con la cultura aziendale e le persone esperte. Una progressione continua di crescita complessiva, insomma.<\/p>\n\n\n\n Perch\u00e9 crede che ci sia bisogno di questa costante autoanalisi da parte di chi guida l\u2019azienda?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nokia, Motorola, Seat Pagine Gialle, Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Maserati, Benetton \u2013 finisco la lista che potrebbe continuare per pagine \u2013 sono tutte aziende che non \u201cl\u2019avevano vista arrivare\u201d. Erano imprese che dormivano sugli allori, concentrate sul potere e sulla finanza. Non \u00e8 cos\u00ec che si realizzano i casi di successo. L\u2019imprenditore deve essere vigile attento e guardare continuamente la coerenza tra il proprio business mix e le esigenze soprattutto prospettiche dei clienti. Ne conosco tanti cos\u00ec. E sono il patrimonio dell\u2019Italia. Sono un unicum mondiale che deriva dalla competenza artigiana di cui il nostro Paese \u00e8 stracolmo. Siamo figli di Stradivari e dei banchieri fiorentini, non siamo figli della finanza, della speculazione e dei giganti industriali. Questa competenza sul prodotto permette di compiere un\u2019analisi continua dello scenario e della posizione competitiva dei propri prodotti e di aumentarne continuamente il vantaggio competitivo percepito. I processi aziendali devono essere resi coerenti con le esigenze del mercato a qualunque costo. Questa innovazione continua alimenta l\u2019unicit\u00e0 dell\u2019impresa e ne aumenta costantemente il valore.<\/p>\n\n\n\n Come si capisce se si sta offrendo<\/strong> una commodity oppure un prodotto<\/strong> premium<\/strong>?<\/p>\n\n\n\n Se il prodotto riesce a entrare nel processo e migliorarlo non \u00e8 una commodity, \u00e8 un ingrediente. Se un prodotto di largo consumo riesce a diventare indispensabile, e a risolvere una esigenza del consumatore, allora non \u00e8 una commodity. Se un prodotto riesce a dare a chi lo compra una immagine speciale, allora non \u00e8 una commodity. Tra una materia prima e un ingrediente coerente con un processo industriale possono esserci pi\u00f9 di 10 punti di Ebitda di differenza (4,5% contro 15,5%). Dunque vale proprio la pena lavorare sulle differenziazioni significative della propria offerta. Lo scouting continuo delle opportunit\u00e0 \u00e8 la chiave di successo per l\u2019impresa. Avere imprenditorialit\u00e0 diffusa e capacit\u00e0 di ascolto di tutte le preziose informazioni che tornano dai clienti \u00e8 un patrimonio assoluto delle aziende campioni del mondo.<\/p>\n\n\n\n In questi termini sembra tutto<\/strong> molto semplice\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Temo che sia pi\u00f9 semplice di quanto non si creda. Certo \u00e8 fondamentale una natura curiosa e intraprendente dei leader. \u00c8 fondamentale non aver paura di rischiare. \u00c8 importante una leadership coinvolgente che sappia ispirare. E tanta, tantissima passione per il prodotto. Le aziende si guidano con la ricerca e sviluppo, non con la finanza e le risorse umane. Queste ultime devono seguire ed essere al servizio. So di essere irriverente nel dirlo, ma ho quasi 500 casi seguiti alle spalle e qualche atteggiamento guascone spero mi si possa perdonare.<\/p>\n\n\n\n Come pu\u00f2 l\u2019imprenditore dare valore<\/strong> all\u2019azienda da solo?<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Deve costruire un\u2019impresa nella quale ogni anello dell\u2019organizzazione sia presidiato da chi ha un atteggiamento imprenditoriale. Il leader ha il ruolo di indicare la strada e di pensare all\u2019innovazione; per farlo deve aver coinvolto persone di fiducia in grado di fare la propria parte. Per esempio: chi si occupa di Logistica non deve limitarsi a chiamare un camion, a caricarlo e a vederlo andare via\u2026 deve interrogarsi su quale sia il modello pi\u00f9 efficiente per riuscire a raggiungere l\u2019obiettivo al costo pi\u00f9 basso e con un livello di servizio pi\u00f9 alto, proponendo persino di cambiare il business model dell\u2019azienda. I grandi cambiamenti possono essere realizzati semplicemente guardando al proprio business da una angolo diverso. Per esempio il turnaround <\/em>fatto da Walmart \u2013 la pi\u00f9 grande catena al mondo della Grande distribuzione organizzata (Gdo) \u2013 in poco pi\u00f9 di un anno \u00e8 paradigmatico e mostra come tutto sia possibile, anche in organizzazioni imprenditoriali molto grandi o grandi quanto 2 milioni di lavoratori come appunto \u00e8 Walmart. Il pi\u00f9 grande retailer del mondo ha cambiato la percezione di s\u00e9 passando da supermercato di destinazione a piattaforma logistica concorrente di Amazon che lo attaccava. Il 90% degli americani vive a meno di 10 miglia da un supermercato Walmart. Se mi arriva un ordine online riesco a evaderlo dal supermercato in meno di un\u2019ora, utilizzo i dipendenti del negozio alla fine del turno dando loro uno straordinario e batto sul livello di servizio e sull\u2019ampiezza della gamma disponibile il concorrente. Tutte le aziende della Gdo hanno lo stesso problema sono schiacciate tra l\u2019online e il discount. Ma quante di loro stanno reagendo in modo strategico sfruttando i loro punti di forza?<\/p>\n\n\n\n Quali sono i consigli che possiamo dare a chi fa impresa affinch\u00e9 cambi la sua visione?<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Deve dotarsi di una capacit\u00e0 di visione esterna. Deve guardare da un angolo diverso il proprio business e reimmaginarlo. \u00c8 un processo che non deve arrestarsi mai. Viaggiare, guardare la concorrenza, capire i clienti, ascoltarne le obiezioni, studiare le innovazioni delle startup, capire le tecnologie di processo, alimentare la curiosit\u00e0 nei propri collaboratori, premiare le idee innovative, mai punire una proposta sbagliata oppure un errore, motivare l\u2019energia creativa di tutti all\u2019interno della propria azienda. Non aver paura di cambiare tutto, anche di distruggere un piano gi\u00e0 approvato, oppure rinunciare a un investimento che non si prospetta come si pensava. Il lavoro dell\u2019imprenditore, nel processo di sviluppo prodotto messo a punto ad Harvard con Marco Iansiti \u00e8 definito quello dell\u2019iniettore in un motore. \u00c8 l\u2019elemento che d\u00e0 fuoco alle polveri di continuo, un incendiario che spinge. Il successo, nel 90% dei casi, deriva da l\u00ec.<\/p>\n\n\n\n Non sono bastate le recenti crisi<\/strong> come insegnamento?<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Conto almeno quattro choc recenti che hanno avuto ripercussioni in termini psicologici ed economici sulle imprese. Abbiamo iniziato con il Covid, poi si \u00e8 proseguito con la scarsit\u00e0 di materie prime come conseguenza dell\u2019emergenza pandemica e della scelta della Cina di acquistare gli stock in volumi di quattro volte maggiori rispetto al passato proprio per tutelarsi, creando per\u00f2 uno shortage<\/em>di materie prime. Quindi c\u2019\u00e8 stata la guerra in Ucraina e infine l\u2019inftazione. L\u2019incertezza \u00e8 diventata la \u2018regola del gioco\u2019 e ha imposto di fare conti con le proprie strategie. Le crisi non hanno generato un\u2019immediata recessione, piuttosto hanno contribuito allo spostamento dei consumi nella direzione che ho anticipato prima, cio\u00e8 verso i prodotti che hanno un adeguato livello di valore rispetto al prezzo. Chi \u00e8 riuscito a prevedere tutto questo si \u00e8 messo nelle condizioni di sicurezza e ha generato valore (e continua a farlo); gli altri si sono fermati. Nonostante le crisi, tuttavia, la domanda ha continuato a trainare impetuosa. Il mondo ha avuto voglia di vivere e di spendere proprio a causa delle crisi, ma la spesa sta diventando molto pi\u00f9 selettiva.<\/p>\n\n\n\n Quali sono le aziende che pi\u00f9 hanno<\/strong> subito queste crisi?<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Chi ha guardato il mondo come se non fosse cambiato nulla, perch\u00e9 in ogni caso l\u2019azienda stava continuando a guadagnare. \u00c8 il caso dell\u2019Automotive che non ha valutato per tempo l\u2019arrivo del motore elettrico, che oggi ha paralizzato varie aziende. Ma vale anche per il settore dell\u2019eBike: c\u2019\u00e8 stato un incremento del mercato nel breve periodo, ma i produttori non si sono chiesti che cosa ne avrebbero fatto delle loro biciclette una volta saturato il mercato e cos\u00ec si sono ritrovati i magazzini pieni e rischiano il default. Posso capire che le piccole aziende, concentrate sul prodotto, si facciano travolgere dai grandi fenomeni geopolitici, ma sono ingiustificabili le grandi imprese che non si sono accorte degli sconvolgimenti del mercato, soprattutto quelle che possono, proprio per la loro dimensione, orientare addirittura le politiche di sviluppo economico di un Paese, se non di un intero Continente le giustifico meno, molto meno. Lusso e Automotive hanno perso una grande occasione di ripensare i propri modelli di sviluppo e non ne capisco il motivo.<\/p>\n\n\n\n Perch\u00e9 crede che siano proprio le PMI<\/strong> a vincere la competizione con le grandi?<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Le grandi imprese si concentrano su processi efficienti e ripetitivi. Lavorano sulla redditivit\u00e0 complessiva ed evitano attentamente il rischio. Innovare \u00e8 rischioso per definizione. Meglio tagliare costi, ridurre la qualit\u00e0 o la quantit\u00e0 e portare bei profitti di breve termine. In questo modo, per\u00f2, non si costruisce valore e non si prepara un futuro di crescita e di soddisfazione. Solo le aziende imprenditoriali hanno l\u2019indipendenza e la propensione al rischio che gli permette di investire oltre la logica economica. Spendere in progetti che avranno ritorno oltre i tre anni o anche i cinque. \u00c8 principalmente un tema culturale. Ma nella lotta tra Davide e Golia non ho mai visto vincere quest\u2019ultimo.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Ci fa un esempio?<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Una decina di anni fa, il mercato dello yogurt negli Usa era fermo. Finch\u00e9 un giovane turco di 29 anni, Hamdi Ulukaya, rilev\u00f2 da Kraft uno stabilimento \u2013 si racconta che lo abbia ridipinto insieme con la moglie \u2013 e con un prestito di circa 1 milione di dollari lanci\u00f2 lo yogurt greco a New York a marchio Chobani: l\u2019idea vincente fu quella di non limitare la distribuzione nei luoghi frequentati dai greci americani, ma di proporre il prodotto alla Gdo. Oggi lo yogurt greco ha una quota di mercato del 40% negli Usa. Yoplait, Danone, General Mills hanno guardato e poi hanno inseguito. Lo stesso ha fatto Kind rispetto alle barrette a base di frutta secca oppure Sabra nell\u2019hummus, e ancora Kevin nelle proteine readytoeat<\/em>. Insomma tutta l\u2019innovazione nell\u2019alimentare statunitense viene da aziende medio-piccole. Dunque la mia tesi ha una dimostrazione abbastanza robusta. E la stessa considerazione vale per l\u2019Europa.<\/p>\n\n\n\n Spesso per\u00f2 in Italia l\u2019impresa \u00e8 frenata<\/strong> dal passaggio generazionale: che cosa ne pensa<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Considero il passaggio generazionale una espressione sbagliata: non ci deve essere un passaggio, ma una sinergia tra generazioni che sono chiamate a tenersi per mano. I senior portano esperienza e i giovani energia: insieme producono entusiasmo e capacit\u00e0 di connessioni. La D&I \u00e8 anche questo: integrare popolazioni anagraficamente lontane in percorsi di scambio fertili. Questo vale anche per la guida dell\u2019impresa. Normalmente una azienda sana ha molti pi\u00f9 progetti che risorse umane e finanziarie. Se si riuscisse ad accantonare per un attimo il tema del potere e cio\u00e8 di chi comanda, si riuscirebbe a vedere l\u2019impresa come un coagulo di opportunit\u00e0: ognuno pu\u00f2 e deve prendere un testimone e correre verso una meta. Il passaggio generazionale fa riferimento al potere, ma non \u00e8 questo che crea valore, piuttosto \u00e8 merito dell\u2019energia creativa e dello spirito dell\u2019organizzazione che viene alimentato da tutti.<\/p>\n\n\n\n Parla di \u201cangoscia imprenditoriale\u201d che<\/strong> deve diffondersi in azienda: che cosa<\/strong> intende?<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Ho avuto la fortuna di stare vicino a tanti grandi imprenditori. Uomini straordinari. Il tratto comune \u00e8 non essere mai paghi, mai soddisfatti del risultato raggiunto: prima di prendere una decisione l\u2019imprenditore consulta il mondo; \u00e8 oggettivamente preoccupato; prende un rischio alto, non conosce il risultato; \u00e8 adrenalina pura. Ma quando l\u2019imprenditore prende la decisione diventa gelido e calmo. Da quel momento in avanti \u00e8 solo serenit\u00e0 e rassicurazione. Vivere cos\u00ec \u00e8 come vivere 100 vite. Sembra di non dormire mai, ma la sensazione \u00e8 di costruire qualcosa destinato a rimanere. La sensazione \u00e8 di fare la storia.<\/p>\n\n\n\n Molte aziende del Made in Italy puntano sulla storia per posizionare i propri prodotti; pensa sia una buona strategia?<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n La tradizione \u00e8 una grande piattaforma di marketing. Le aziende italiane partono avvantaggiate grazie al megabrand Made in Italy, ma \u00e8 solo un punto di partenza. L\u2019adattamento del prodotto alle esigenze precise dei mercati, la costruzione di stabilimenti vicini ai luoghi di consumo, l\u2019ingresso nelle filiere locali, rendono le aziende veramente internazionali: aziende imprenditoriali della tradizione italiane, ma internazionali nell\u2019offerta e nella cultura. Ne comprerei subito le azioni.<\/p>\n\n\n\n Quali sono le competenze<\/strong> che deve avere chi fa impresa?<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Deve avere la capacit\u00e0 di guardare e di ascoltare: con mente scevra deve porsi in ascolto di ci\u00f2 che gli dice il mondo, per capire come le sue tecnologie e le sue competenze possono rispondere al meglio. E pi\u00f9 ascolter\u00e0 con la mente libera, migliore sar\u00e0 la sua strategia a lungo termine. Inoltre, avr\u00e0 bisogno di circondarsi di persone quanto pi\u00f9 diverse anche tra loro: questo aspetto \u00e8 fondamentale e riguarda l\u2019importanza della diversit\u00e0 e dell\u2019inclusione all\u2019interno del processo strategico; avere questi ingredienti arricchisce di stimoli. Pu\u00f2 darsi che l\u2019impressione sia di confrontarsi con persone che fanno perdere tempo, ma alla fine i loro contributi si riveleranno i pi\u00f9 importanti per fertilizzare il pensiero. \u00c8 facile lavorare con un team perfettamente affiatato, ma non \u00e8 detto che questo porti all\u2019aumento del valore dell\u2019azienda nel tempo. La chiave \u00e8 immaginare nuovi livelli di servizio e aumentare la creativit\u00e0; per farlo bisogna avere vicino a s\u00e9 persone diverse per avere stimoli arricchenti. Il rischio, altrimenti, \u00e8 di crogiolarsi nel proprio pensiero.<\/p>\n\n\n\n Qual\u00e8 il ruolo del consulente<\/strong> in questo scenario?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il consulente deve ispirare l\u2019imprenditore. Purtroppo, nella consulenza si \u00e8 diffusa l\u2019idea legata ai singoli progetti: si fa un\u2019analisi e si consegna un documento di sintesi. Ma il nostro lavoro \u00e8 tutt\u2019altro: \u00e8 sedersi insieme con l\u2019imprenditore e aspettare il momento giusto per raccontare il proprio pensiero di visione dell\u2019azienda. Il consulente deve aggiungere una visione esterna in grado di arricchire quella dell\u2019imprenditore. Deve svolgere il ruolo del \u2018bastian contrario\u2019, che dice le cose scomode e non cade nella tentazione di compiacere la strategia del capo azienda, perch\u00e9 solo cos\u00ec si stimola la crescita.<\/p>\n\n\n\n E farlo \u00e8 un\u2019arte.<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/demo.eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/1713"}],"collection":[{"href":"https:\/\/demo.eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/demo.eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/demo.eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1713"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
Ed entrare con le fabbriche nei pi\u00f9 grandi mercati di destinazione. Cos\u00ec si resta competitivi.
A tu per tu con uno dei consulenti pi\u00f9 esperti, che da 40 anni affianca chi fa business.<\/em><\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n